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 Durante sua passagem pelo Espírito Santo, o Ministro Chefe da Secretaria de Assuntos Estratégicos, Roberto Mangabeira Unger, concedeu entrevista à revista “200 Maiores Empresas no ES”.
Em sua fala, Unger chama governo, entidades e a sociedade a refletir sobre o modelo de desenvolvimento que estamos construindo, alertando para o risco de vivermos “uma aparente prosperidade”, baseada no bom momento do mercado de commodities, o que poderá nos levar a uma “involução tecnológica e produtiva”. Defende a idéia de que o país não deve se tornar apenas um corredor de riquezas, mas criar uma economia democratizada que englobe os médios e, principalmente, os pequenos empreendimentos que surgem repletos de idéias inovadoras: “Precisamos de empresas menores, porém vanguardadistas”, disse o Ministro.
Que experiência sobre esse novo modelo econômico o senhor traz para o Espírito Santo?
Minha discussão se baseia na definição de um elenco de iniciativas concretas, a serem construídas em colaboração com todos os outros ministros, que antecipassem e encarnassem esse novo modelo de desenvolvimento, que fossem como as primeiras prestações de um outro futuro em oportunidade econômica, educativa e em gestão pública. Depois, o governo me atribuiu responsabilidades específicas com respeito ao Plano Amazônia Sustentável e à Estratégia Nacional de Defesa. Em geral, o que muda o mundo é a combinação de iniciativa tangível com mensagem ‘universalizante’. Sem iniciativa concreta que exemplifique uma concepção sobre o futuro, a idéia é impotente, mas sem uma idéia que interprete o significado futuro das iniciativas concretas, elas não conseguem ter um potencial transformador. As iniciativas concretas precisam sempre valer não apenas por seu resultado imediato, mas por sua utilidade sinalizadora.
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Ter, 30 de Junho de 2009 21:28 |
 Há mais de 50 anos, marcados por investimento crescente, a Petrobras mantém atividades no Espírito Santo, e sua atuação se ampliou e diversificou. Hoje, somente na área de Exploração e Produção, são desenvolvidas atividades em terra e no mar, em águas rasas, profundas e ultraprofundas, com produção de óleos extrapesado, pesado, leve e gás natural, tornando o Espírito Santo o cenário de ações de E&P mais diversificadas no Brasil, com a segunda maior produção de petróleo no país.
Nesse cenário, o Espírito Santo se torna ator principal do Plano de Antecipação da Produção Nacional de Gás Natural (Plangás). Criado em 2006 para reduzir a vulnerabilidade da economia brasileira de fontes estrangeiras desse insumo energético, o Plangás consiste na aceleração da implantação de vários projetos de produção, processamento e transporte de gás natural nas regiões sul-sudeste, que visam elevar a entrega diária de gás natural nessas regiões, de 15 milhões de metros cúbicos, em 2006, até 55 milhões de metros cúbicos em 2010. |
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Ter, 30 de Junho de 2009 21:24 |
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 Quando discutimos os dilemas que envolvem o empreendedorismo no mundo atual, é natural que abordemos a questão da inovação como diferencial para os negócios. E não se trata apenas de inovar. Além de criar negócios inovadores, os empreendedores precisam implementar, desde o início, uma nova visão que permeie a inovação em todos os níveis, não apenas no que se refere aos produtos e serviços tecnologicamente diferenciados mas, principalmente, em um modelo de negócios que possibilite o rápido crescimento de suas empresas e o desenvolvimento das pessoas que fazem parte do seu time empreendedor.
Esse é o dilema atualmente enfrentado por empresas já estabelecidas, que passaram pela fase inicial (start-up) e, em muitos casos, acabam por não se desenvolver com mais velocidade por deixar de entender a inovação como uma prática sistêmica. Porém, implementar e praticar uma visão empreendedora não é tão simples e nem tão fácil.
Se analisarmos o histórico recente das técnicas de gestão que têm sido implementadas pelas empresas nos últimos vinte anos, não é difícil identificar diferenças claras entre o foco adotado nos anos 90 e o que se busca atualmente. Naquele momento, as empresas encontravam-se, em grande parte, com bastante espaço para redução de custos e, assim, implementaram várias ações para eliminar desperdícios e otimizar seus processos e a estrutura organizacional. Foi o momento áureo da reengenharia, da terceirização e do downsizing. Algumas empresas que implementaram essas ações conseguiram reduções drásticas de custo no curto prazo, mas não conseguiram manter o desempenho de forma contínua, o que já era esperado.
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Ter, 30 de Junho de 2009 21:18 |
 Há uns 30 anos, eu era assessor da diretoria da Acesita, quando fui ao nordeste brasileiro, junto com toda a diretoria da empresa, a convite da SUDENE. A SUDENE queria que a Acesita plantasse eucalipto no nordeste.
A jornada foi muito interessante, não só pelas visitas de campo (fomos à região de Petrolina), mas também pela reunião na sede da SUDENE. Lá ouvi uma palestra sobre algumas experiências, umas bem-sucedidas e outras nem tanto. Achei que foram bem sinceros.
Contaram-nos o caso do fracasso do incentivo à plantação de feijão no nordeste. Naquela época, na esperança de matar a fome do nordestino e desenvolver produtores rurais com a venda do produto na própria região, passaram a financiar vários fazendeiros e sitiantes para a plantação de feijão. A iniciativa foi um desastre, e a causa do fracasso foi que os agricultores não encontravam a quem vender sua produção (quem tinha fome não tinha dinheiro para comprar comida!), e acabavam por perder tudo. Não havia, naquela época, nenhum mecanismo de estocagem e comercialização da safra, nem mesmo um mercado estabelecido. Não podia dar certo. A grande lição do fracasso foi aprendida: para que haja produção e, portanto, trabalho e renda, é necessário que exista um mercado comprador que disponha de dinheiro para tal. |
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